? 隨著阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在國(guó)內(nèi)的推廣，越來(lái)越多的管理者開(kāi)始在自己的企業(yè)內(nèi)部推行阿米巴管理模式，但是隨之而來(lái)帶給這些管理者的困惑就是，阿米巴管理如何同現(xiàn)有的ERP管理系統(tǒng)相結(jié)合，如何在ERP系統(tǒng)內(nèi)規(guī)劃組織架構(gòu)呢？ 本文旨在說(shuō)明一下阿米巴經(jīng)營(yíng)在ERP中的實(shí)現(xiàn)方法。

? 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是將企業(yè)分割成眾多小的組織體，各個(gè)組織體獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，讓全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)現(xiàn)類(lèi)似家庭賬本式管理。那么對(duì)于ERP系統(tǒng)來(lái)講，需要將各個(gè)組織體清晰地建立的系統(tǒng)中，并可以靈活的體現(xiàn)之間的關(guān)系以及準(zhǔn)確的核算各組織的收入、成本。舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售或提供服務(wù)等得到持續(xù)發(fā)展，那么對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)的需求部門(mén)；而生產(chǎn)部門(mén)又是采購(gòu)部門(mén)的需求部門(mén)；管理職能部門(mén)要服務(wù)于各部門(mén)，所以各部門(mén)也是管理部門(mén)的需求部門(mén)；每個(gè)部門(mén)內(nèi)部又會(huì)根據(jù)分工、區(qū)域等再進(jìn)行分組，對(duì)于每個(gè)組織以及上一級(jí)組織都要清楚地體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的收入、付出的成本。所以要在ERP系統(tǒng)中設(shè)立以下工作流：

1.利潤(rùn)中心的設(shè)立

? 每個(gè)利潤(rùn)中心都是一個(gè)最小核算組織單位，系統(tǒng)中按每個(gè)利潤(rùn)中心設(shè)立核算組織單位，并將單位間按不同管理要求設(shè)定關(guān)聯(lián)關(guān)系，系統(tǒng)可以根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心編制損益表。例如下圖：

2.制定業(yè)務(wù)場(chǎng)景，明確每個(gè)利潤(rùn)中心的職能

? 各組織制定業(yè)務(wù)場(chǎng)景，并根據(jù)業(yè)務(wù)場(chǎng)景在系統(tǒng)中配置流程，明確對(duì)于每個(gè)利潤(rùn)中心的職能。以營(yíng)銷(xiāo)中心為例：營(yíng)銷(xiāo)中心根據(jù)項(xiàng)目類(lèi)型分為招標(biāo)類(lèi)項(xiàng)目和非招標(biāo)類(lèi)項(xiàng)目，招標(biāo)類(lèi)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)場(chǎng)景按如下流程設(shè)置：

a.營(yíng)銷(xiāo)巴從市場(chǎng)獲得招標(biāo)信息，先考慮是否購(gòu)買(mǎi)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，如果是，轉(zhuǎn)給營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心；

b.如果營(yíng)銷(xiāo)巴購(gòu)買(mǎi)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心的服務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心負(fù)責(zé)投標(biāo)過(guò)程；

c.營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)巴向事業(yè)部詢(xún)價(jià)（價(jià)格包含材料成本、工費(fèi)、制費(fèi)和各類(lèi)攤銷(xiāo)費(fèi)）；

d.營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)巴進(jìn)行投標(biāo)；

e.投標(biāo)成功后，營(yíng)銷(xiāo)巴與客戶(hù)簽訂合同；

f.營(yíng)銷(xiāo)巴向市場(chǎng)的合格供應(yīng)商進(jìn)行詢(xún)價(jià)，作為未來(lái)與事業(yè)部洽談價(jià)格的依據(jù)；

g.營(yíng)銷(xiāo)巴與事業(yè)部進(jìn)行合作價(jià)格洽談，能夠達(dá)成一致，則合作達(dá)成；

h.營(yíng)銷(xiāo)巴和事業(yè)部無(wú)法達(dá)成一致價(jià)格時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)巴考慮是否滿(mǎn)足外購(gòu)條件，如果滿(mǎn)足，可外購(gòu)；

i.如果不滿(mǎn)足條件，需要提交總部爭(zhēng)議仲裁部門(mén)裁決；

3.收入的設(shè)立

? 各組織制定收入來(lái)源和增長(zhǎng)方式，并將各收入建立在系統(tǒng)中，用于同外部客戶(hù)及內(nèi)部其他組織結(jié)算。業(yè)務(wù)部門(mén)可以根據(jù)商品確認(rèn)收入，那么職能部門(mén)可以通過(guò)服務(wù)、差價(jià)等確認(rèn)收入。職能部門(mén)的收入也可以通過(guò)虛擬商品的形式在系統(tǒng)中維護(hù)，發(fā)生時(shí)通過(guò)內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，這樣可以清晰、準(zhǔn)確的核算每個(gè)部門(mén)的收入額、以及確認(rèn)的時(shí)間。

4.核算科目的設(shè)立

? 每個(gè)利潤(rùn)中心設(shè)立完整的損益類(lèi)核算科目，用于核算收入、成本、費(fèi)用。阿米巴的精細(xì)管理模式?jīng)Q定了會(huì)計(jì)核算采用獨(dú)特的單位時(shí)間核算制、以及不同的核算方法：收入掌握法、費(fèi)用掌握法、時(shí)間掌握法，所以要求科目更加細(xì)化、入賬更加及時(shí)。

5損益表的編制

? 每個(gè)利潤(rùn)中心編制損益表，并可以按層級(jí)編制上一級(jí)的合并報(bào)表，報(bào)表根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心的范圍設(shè)置不同的格式；雖然不同利潤(rùn)中心的報(bào)表格式不同，但是制定項(xiàng)目時(shí)要考慮到集團(tuán)報(bào)表的合并項(xiàng)，通過(guò)配置做到靈活合并、調(diào)整。

? ERP系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，靈活的進(jìn)行方案配置，以及跟蹤每個(gè)業(yè)務(wù)流程的所實(shí)現(xiàn)的人力、物力、財(cái)力等數(shù)據(jù)，并可以將數(shù)據(jù)根據(jù)管理層需要進(jìn)行層層剝離、合并，達(dá)到交叉分析的目的。但是在推行阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，有幾點(diǎn)是決定是否順利實(shí)行的關(guān)鍵點(diǎn)，具體如下：

Ⅰ、單位時(shí)間核算制：

要求每天進(jìn)行核算，用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理。時(shí)間核算需要全員配合，每個(gè)組織都要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成各自工作，這樣才能夠達(dá)到真正的核算制。

Ⅱ、費(fèi)用掌握法：

有些費(fèi)用發(fā)生時(shí)不能夠明確受益部門(mén)，對(duì)于這些間接部門(mén)發(fā)生的要按照一定的原則和比例轉(zhuǎn)嫁給直接部門(mén)，這個(gè)比例系數(shù)要真正做到合理、并在一定時(shí)間內(nèi)不做調(diào)整。

? 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是“量化分權(quán)”，推行時(shí)應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)。那么阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施過(guò)程中需要以下五大階段來(lái)實(shí)現(xiàn)：

經(jīng)營(yíng)第一階段：

對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的理解就是一張會(huì)計(jì)報(bào)表，追求“成本最小化、收入最大化，最后實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化”。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表只是一張損益表，而阿米巴經(jīng)營(yíng)，不只是一張會(huì)計(jì)報(bào)表，上面還有“單位附加值”。它真正在講的是生產(chǎn)效率，這一點(diǎn)非常重要。成本有看得見(jiàn)與看不見(jiàn)的，最難的就是全員改善，生產(chǎn)效率的提升。

經(jīng)營(yíng)第二階段：

做阿米巴經(jīng)營(yíng)以后，最大的轉(zhuǎn)變就是公司現(xiàn)在不再做任何的預(yù)算，不再往各部門(mén)壓任何預(yù)算指標(biāo)。我們知道，國(guó)企的管理更多的是預(yù)算管理。過(guò)去，預(yù)算指標(biāo)年年出，上級(jí)分配一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，然后再分?jǐn)偨o各部門(mén)，然后各部門(mén)經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)，一番激烈還價(jià)后，最后像典當(dāng)行敲錘子那樣，落錘成交。當(dāng)開(kāi)始做阿米巴以后，就不再下達(dá)任何的預(yù)算指標(biāo)了。

經(jīng)營(yíng)第三階段：

注入經(jīng)營(yíng)理念。阿米巴經(jīng)營(yíng)的確離不開(kāi)經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)?！肮ぞ吆头椒ǘ加信c生俱來(lái)的缺陷，只有注入靈魂才能成為企業(yè)的助推器?！蔽覀?nèi)粘５臉I(yè)務(wù)流程、管理制度、業(yè)績(jī)的改善，如果不注入經(jīng)營(yíng)理念，就是一潭死水，沒(méi)有任何意義。

經(jīng)營(yíng)第四階段：

企業(yè)是在為員工搭建一個(gè)平臺(tái)。做企業(yè)，尤其是國(guó)企，組織架構(gòu)很多時(shí)候根本不允許自己自行設(shè)計(jì)。所以有些員工發(fā)展到一定程度的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)瓶頸，因?yàn)樗哪芰σ呀?jīng)超出了現(xiàn)在的崗位，很多員工選擇了離職。做阿米巴經(jīng)營(yíng)以后，把企業(yè)劃分成了多個(gè)可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的阿米巴，這樣就可以讓更多的員工有機(jī)會(huì)參與管理，成為經(jīng)營(yíng)者?！爸袊?guó)人是最想當(dāng)老板的?！庇辛诉@樣的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都將變得生龍活虎，公司內(nèi)部人才培養(yǎng)的速度也會(huì)大大加快，培養(yǎng)更多的經(jīng)營(yíng)者。

經(jīng)營(yíng)第五階段：

哲學(xué)共有很重要。在做企業(yè)的時(shí)候，如果大家理念不同，是無(wú)法在一起走下去的。在稻盛和夫的成功方程式里，思維方式最為重要。因?yàn)樗季S方式是可以產(chǎn)生負(fù)數(shù)的，如果你的思維方式產(chǎn)生了負(fù)數(shù)，你付出再多的努力、再多的熱情，你的負(fù)數(shù)成績(jī)就會(huì)越大，你離成功就越遠(yuǎn)。企業(yè)上下只有理念相通，才能持續(xù)健康的發(fā)展下去。

每個(gè)企業(yè)管理模式和規(guī)模程度不同，行業(yè)不同，人員結(jié)構(gòu)的情況不同，在具體推行的時(shí)候，會(huì)有不同的情況，以上建議僅供參考。